O DIRIGENTE DO FUTURO E O FUTURO DOS DIRIGENTES NO FUTEBOL II

De 2000 A 2002: a ruptura.
    

   Tu podes gostar ou não do Fernando Miranda. Gostando ou não é injusto não admitir que ele liderou uma revolução na gestão do INTER. Acredito até que inaugurou uma nova fase na história do clube. Ele e seus companheiros, entre eles João Patrício Herrmann, Pedro Silber, Caco Souto e outros, com o movimento INTER 2000 começaram a detonar as bases da política do clube. Foram transformando o clube no que é hoje: um clube onde os temas de gestão, especialmente de gestão financeira, têm lugar e atraem atenção. Reuniões do Conselho Deliberativo para tratar de assuntos de contas, gestão financeira e patrimonial, demonstrações contábeis têm sempre uma grande frequência e são extremamente polêmicas.

  Foi a longa ausência de resultados de campo, associada à gestão financeira e patrimonial equivocada que fragilizou o chamado "Império Turco-Otomano" e suas extensões. Qual foi a grande "sacada" do Miranda? Foi estabelecer um vínculo entre gestão ultrapassada, obsoleta em estrutura, processos e métodos e maus resultados de campo. A tese prosperou. Naquele tempo qualquer tese bem assentada prosperaria, o desespero era enorme. Comecei a participar muito depois do INTER 2000. Fui eleito conselheiro apenas em 1996. Não posso me creditar de qualquer parcela de participação por nada de positivo que adveio da trajetória do movimento até ali.

   O INTER 2000 conquistou a aliança com o INTERAÇÃO, surgido da base do quadro social, um fenômeno depois repetido por outros movimentos e que ainda vai eleger e guindar muita gente ao CD do INTER. Os dois movimentos juntos conquistaram o poder executivo do clube na eleição de 1999 e iniciaram a revolução na gestão do clube. Um porta-voz do atraso usou a tribuna do CD, certa feita, para atribuir ao "excesso de computadores" no Departamento de Futebol a pobreza dos resultados de campo. Tu duvidas? Pois é a verdade.

  Só para lembrar, o coirmão surfava na onda da ISL e a gestão do INTER, capitaneada pelo presidente Jarbas Lima, primeiro, e Fernando Miranda, na sequência, fecharam a porta para várias propostas semelhantes à da ISL. Contrataram a consultoria da FGV e modelaram uma parceria responsável com condições que, por óbvio, nenhum "parceiro" aceitou.

   Ainda para lembrar, um grupo português veio propor um negócio em que se implodiria o Beira-Rio e ao lado se ergueria uma "arena" (foi a primeira vez que ouvi este termo para designar uma praça de futebol), mais ou menos nos mesmos moldes do negócio realizado pelo coirmão com a OAS. Miranda recusou.

SEGUE

   

O DIRIGENTE DO FUTURO E O FUTURO DOS DIRIGENTES NO FUTEBOL I

    A gestão da economia do clube explica muita coisa em campo, acreditem.

    Os dados sobre a economia da dupla GreNAL, trazidas pelo Prof. Amir Somoggi hoje,01.05.2014, em ZH, me convencem ainda mais de que o que vai separar os clubes de sucesso dos demais num futuro bem próximo, se não pudermos admitir que isto já está acontecendo, não será o montante de receitas que apuram anualmente, mas a ESTRATÉGIA de gestão.

Para fins de análise de desempenho costumo separar as receitas do clubes brasileiros em seis categorias, agrupadas, por sua vez, em dois grupos. É uma divisão arbitrária criada por mim, com base em critérios analíticos que têm por objetivo facilitar minha análise pessoal da performance competitiva, isto é, futebolística (títulos, taças, glórias), e econômica dos clubes. Ela não é inédita e está embasada em meus estudos na área de gestão, de marketing e de pesquisa do consumidor. Trata-se apenas de um instrumento analítico que criei para organizar minhas avaliações.

   Grupo I: formado pelas receitas direta e imediatamente vinculadas ao espetáculo, ao jogo, às competições, ao chamado "mercado da bola". Neste grupo coloco as três categorias seguintes:

     1. Receitas de direitos de transmissão pagos por empresas e veículos de comunicação (TV, rádio, agências de notícias, portais de informação);

     2. Receitas de alienação de direitos econômicos e federativos de jogadores, antigamente chamado de "passe"("mercado da bola" ou "mercado de jogadores");

    3. Receitas do espetáculo, do "Dia do Jogo", são aquelas apuradas pela participação do fã no período que antecede o jogo, no momento do jogo e logo após a partida ou o show.

    Grupo II: formado por aquelas receitas mais ligadas aos ativos mais duradouros da instituição, do clube, da associação. Neste grupo coloco outras três categorias:

     4. Receitas do Quadro Social apuradas pelas mensalidades dos sócios. É importante lembrar que aqui em Porto Alegre os clubes são eminentemente clubes de futebol e não clubes sociais que tem, também, futebol, como acontece em outras capitais do país.

     5. Receitas de marketing e exploração da marca, são aquelas decorrentes da paixão dos aficionados pelo esporte do futebol, em geral, e pelo clube, em particular.

     6. Receitas de exploração do patrimônio, especialmente do patrimônio imobiliário da associação/clube.

    Para cada um destes grupos de receitas acima há estratégias específicas de gestão para a sua maximização. Para cada categoria, dentro dos dois grupos, há também a exigência de estratégias gerenciais/operativas para o aprimoramento do desempenho.

    Nos próximos posts comentarei um pouco sobre as estratégias, corretas e equivocadas, do período compreendido entre os anos 2000 e 2010, que levaram o INTER a sair de sua posição periférica, no âmbito do futebol brasileiro, e sobre o futuro da gestão do futebol e do clube após passados estes três anos de um "longo e tenebroso inverno" sem nosso querido estádio.